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訪圖爾克（天津）傳感器有限公司總經(jīng)理張鑫先生
點擊次數(shù)：3799 發(fā)布時間：2013-4-22
法國百富勤融資公司，在評價成熟的中國企業(yè)的時候給出四個標準：一是企業(yè)如何獲得*桶金；二是它是否已經(jīng)走出“沼澤地”步入正循環(huán)；三是管理層的技術專長和敏感性；四是財稅工商方面的信用記錄。這個世界融資公司在幾年前所制定的標準，如今看來，簡直是根據(jù)圖爾克的成功經(jīng)驗而做出的結論。
1994年9月8日，圖爾克（天津）傳感器有限公司正式注冊的時候，很少人知道這個英文名字Turck似乎容易混淆成Truck（卡車）的公司。可是工廠正式開業(yè)之后僅十年，圖爾克在中國已經(jīng)成為年銷售收入近3億、旗下?lián)碛?11名員工及三個子公司的中型自動化公司。如果自動化的發(fā)展在中國被做成一個拼圖，每一塊拼圖都代表一個創(chuàng)新的企業(yè)，那么其中一塊無疑屬于圖爾克。圖爾克公司已于2004年年底搬離宜賓道的舊所，駐進了天津市西青經(jīng)濟開發(fā)區(qū)。前往開發(fā)區(qū)的路上，掠過眼前的是大片正在新建的地產(chǎn)和光彩照人的外墻廣告。林立的鷹架，翻騰的建筑機械，正在這片華北地區(qū)世界500強投資zui密集開發(fā)區(qū)之一的土地上，挖掘并建設著他們期待的繁榮與未來。圖爾克便是這繁華當中的一景，外表建筑的持重深灰與內(nèi)里環(huán)境的井然淺灰，不動聲色地表達著德國式的嚴謹。較之稍后看到的視頻資料里的圖爾克舊址，新樓新廠宛如童話里金魚變出來的現(xiàn)代化建筑，已經(jīng)看不到圖爾克在中國過去十年的蛛絲馬跡。那些記憶，已經(jīng)留存在經(jīng)歷過這十年風雨同舟的人的腦海里。
首先確定的是你的搭檔，而不是方向
吉姆?柯林斯在《從到》這本書中指出，領導首先決定的是“和誰一塊兒去”，而不是“要到哪里去”。首先決定人選，然后決定方向。這個理論在圖爾克中國的故事中被兩次演繹。在這兩次腳本中，*是德國圖爾克選擇了28歲的中國天津人張鑫；第二是張鑫選擇了他的五個合作伙伴。坊間傳奇，由此風起。
1994年初，28歲的張鑫從德國畢業(yè)后，一心一意地尋找回國發(fā)展的機會，而圖爾克就在這個時候闖進他的宿命。3月1日，張鑫*天去圖爾克德國總部報到；3月15日，圖爾克就帶著張鑫前往中國進行二次考察；6月，張鑫再次回國考察。只是這次回德國后，他手里多了一份商業(yè)計劃書，請求回國開辦圖爾克獨資企業(yè)。德國總部做出了積極的回應——他們決定了這件事情應該“和誰去”。
1994年9月份，畢業(yè)于天津南開中學與北京清華大學的天津人張鑫在天津經(jīng)濟技術開發(fā)區(qū)注冊了圖爾克（天津）傳感器有限公司。在還沒有辦公室的選址期間，他積極地挑選了他認為合格的五位創(chuàng)業(yè)合作伙伴。他再次選擇了“和誰去”的問題。從搭建zui初的架構至今，這些人一直都是堅強而忠誠的創(chuàng)業(yè)伙伴與公司骨干。一意風行，由此十年。十年后，一個集自動化、傳感器、工程公司的中型自動化公司，在中國自動化市場穩(wěn)健入局。微云淡河漢，疏雨滴梧桐。比起張揚的雷聲，這種潤物細無聲的力量，顯然更有震撼力。
積極行為來自樂觀的情緒，而不是科學的預期
1994年9月8日，圖爾克（天津）傳感器有限公司正式注冊。也就從這一天起，德國圖爾克公司正式進入中國市場。但這個時候，世界上有名的幾家競爭對手已經(jīng)早在中國落子布局了。尤為關鍵的是，中國自動化水平并不高，圖爾克企業(yè)和產(chǎn)品的品牌度幾乎為零。張鑫面對的棋局盤口只能用蒼白來形容，已然如是的市場局面，知之甚少的行業(yè)知識，空白的銷售、制造及管理經(jīng)驗，不到六個月短暫培訓的技術知識，以及更加需要培訓的中國員工。
可是張鑫沒有退縮，正如經(jīng)濟學家凱恩斯在其赫赫大著《通論》中指出，“我們大部分積極行為是來自我們自發(fā)的樂觀情緒，而不是科學的預期。”張鑫這種樂觀的情緒，促成了圖爾克積極的行為。
其一，決策迅速。由于對張鑫的信任和對中國市場的熱望，德國總部建立中國工廠的迅速決策，正是圖爾克中國能夠抓住機遇的根本。用張鑫的話來說，“早一步或者晚一步都不行”。
當時德國圖爾克正在分別跟中國上海和沈陽的兩家機床電器制造廠洽談，合作生產(chǎn)圖爾克的傳感器及其他處理器控制開關及監(jiān)控裝置。招納張鑫的主要目的，便是希望他負責圖爾克在中國的業(yè)務，更希望能夠促成這項中國合作。但張鑫改變了這個行程，一切來得比預想的更要快一些。
其二，分線出擊。圖爾克天津抓住現(xiàn)場總線剛剛進入市場的時機，一舉進入中國行業(yè)現(xiàn)場總線的I/0市場，而在德國沒有獲得成功的現(xiàn)場總線產(chǎn)品，在中國大行其道。目前這一業(yè)務已經(jīng)占了中國圖爾克的1/2，牢牢地搶占了市場的制高點。就這點而言，連其競爭對手也不得不嘆服圖爾克中國的靈活性，一個傳感器公司居然在總線產(chǎn)品上做得如此成功。而張鑫只是微笑，這些人也許忘了，在德國，圖爾克一直是一個不斷創(chuàng)新與自我挑戰(zhàn)的公司，早已完成了由傳感器制造商到自動化系統(tǒng)供應商的轉(zhuǎn)型。
其三，放權管理。憑借德國圖爾克兄弟的睿智、魄力與技術，優(yōu)良的德國制造作風，以及對于客戶需求的實時把握，作為zui早一批開始制造傳感器的企業(yè)，圖爾克公司已經(jīng)在世界自動化和傳感器領域贏得了*的聲譽。然而，圖爾克又是一家風格*的公司，他們既不收購也拒絕被購，一直保持獨立發(fā)展的穩(wěn)健道路。更難能可貴的是，圖爾克兄弟的管理及發(fā)展模式具有一種超凡的靈活性。這種靈活性，成為日后圖爾克在中國取得成功的根本原因之一。圖爾克不像其他外資企業(yè)那樣派出外籍人士直接參與管理，而是給予張鑫充分的授權，不但沒有嚴格意義的財務監(jiān)控，甚至銷售經(jīng)營策略也*授權。
其四，渠道明暢。當時德國總部為張鑫提供了直銷和分銷兩種選擇，德國市場成功靠直銷，美國市場的成功靠分銷。張鑫經(jīng)過短期嘗試，發(fā)現(xiàn)當時中國的代理體制并不成熟穩(wěn)定，因而決定走直銷道路。直銷模式使得圖爾克在很短時間內(nèi)、以較低的成本迅速推向市場。而與此同時，許多國外公司還在保守地從國外直接向國內(nèi)銷售產(chǎn)品，再通過代理商建立銷售網(wǎng)絡，繼而成立辦事機構進行服務支持的鋪墊，建立中國工廠等。在世界zui的軍事巨著之一的《戰(zhàn)略論》中，李德哈特指出，在一切和人心有關的問題上，間接路線和手段往往是zui有效的。張鑫質(zhì)疑了這個論斷，其直銷的策略成為影響圖爾克中國十年發(fā)展的重大決策之一。
想左右空氣的味道，你需要走在風的前面
顯然，張鑫和他的圖爾克，走在了風的前面。但一開始并不是這樣，在彌漫著各種味道的空氣里，張鑫很快找到了風的方向。張鑫告訴記者，就連創(chuàng)業(yè)初期確定目標客戶這件事竟然也曾經(jīng)是個不小的難題。那時候他們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)跟蹤的客戶不對。十年來，經(jīng)過不斷的失敗與成功、總結與升華，圖爾克目前不但已經(jīng)積累了一整套成熟而有效的銷售培訓及銷售管理體系，而且還培養(yǎng)了一支而穩(wěn)定的直銷隊伍，更建立了一個覆蓋中國的良性銷售網(wǎng)絡。
與此同時，張鑫著手采用容易被中國市場接受的方式，開展有效的市場營銷宣傳。正因為此，圖爾克在中國的品牌推廣顯然卓有成效，而其黑黃分明的VI視覺風格，穩(wěn)定而不張揚。這種黑黃的感覺，透露出一種平易近人的體貼，顯示了一種并不陡峭的高度，尖厲的山風收勁而徐徐入懷，湍急的溪流穩(wěn)步而靜匯入湖。顯然，這種風格，正是張鑫本人所追求的一種大氣。從各種媒體的平面廣告，到各種自動化展覽的強勢亮相，以及他們的近百種中文宣傳資料、中文，這種大氣無處不在。圖爾克每次出展，其展臺設計總是個性鮮明、印象深刻。其中之一便是以公共汽車形象參展現(xiàn)場總線展覽，其BUS作為公共汽車和總線的諧音，生動而貼切。
張鑫和他旗下的圖爾克中國，沒有向德國總部再要過一分錢，然而他們也沒有向德國總部交過一分錢。所有這一切，張鑫認為這才是真正的本土化，因為植于斯而養(yǎng)于斯，葉茂根深才真正有意義。圖爾克中國從總部進口各種元器件，獨立制造，獨立銷售，利潤則直接用于中國公司的持續(xù)發(fā)展。正是基于這樣一種戰(zhàn)略與經(jīng)營理念，圖爾克在中國的發(fā)展處于一種超乎尋常的良性狀態(tài)。如果說出色的市場營銷為客戶打開了一扇門，那么圖爾克貼近本土的服務和持續(xù)經(jīng)營的理念，則是為客戶*地敞開了這扇門。
當未來不再是證實
張鑫告訴記者，以前只是把自己定位為一個合格的職業(yè)人。隨著事業(yè)的發(fā)展，整個身心*融入這一事業(yè)，經(jīng)歷了十年的時間和心血凝結，她已經(jīng)成為他生活的重要部分。這個時候，自己才明白，以前的成功是有形的物質(zhì)，而現(xiàn)在他追求的則是一種定性的概念。這種定性的概念不只是數(shù)字，而更是一種人生的成就感，是對人生的一種信念。他說，以前對自己充滿自信，但那種信心并非，但這十年的歲月是對于自信的一種證實的過程。而未來是什么？《禮記?中庸》有云，“中也者，天下之大本也；和也者，天下之達道也。致中和，天地位焉，萬物育焉”。穿越十年的艱辛，張鑫和他的圖爾克中國版圖，顯然進入了“致中和”的思考。
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